Chúng tôi là Kỹ Sư Việt Nam

Tập đoàn NTT DoCoMo, nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động lớn nhất của Nhật Bản, không hẳn là không gặp khó khăn trong thời khủng hoảng kinh tế. Tuy nhiên, dù có khủng hoảng hay không, con người vẫn phải gọi điện thoại. Vì thế, trong khi một số công ty lớn nhất Nhật Bản, như các hãng xe ôtô lớn, phải chịu lỗ nặng trong năm tài chính vừa qua, thì lợi nhuận của NTT DoCoMo chỉ giảm khoảng 4% xuống còn 472 tỷ yên (4,98 tỷ đô la Mỹ).

Thật vậy, trong số những công ty có lợi nhuận cao nhất nước Nhật vào năm ngoái, NTT DoCoMo chỉ đứng sau công ty mẹ Nippon Telegraph & Telephone Corp., với lợi nhuận gộp từ DoCoMo chiếm 90% tổng lợi nhuận sau thuế. Nhưng với việc KDDI Corp. và Softbank Corp. đang hăm he xâm chiếm đến 50% thị phần của mình, DoCoMo không thể “ngủ yên trên chiến thắng”.

Ryuji Yamada, Chủ tịch và Tổng giám đốc của NTT DoCoMo, không có ý định để cho điều đó xảy ra. Ông nói ông dành thời gian ngang nhau trong các cuộc họp ban lãnh đạo để mổ xẻ những điều làm sai và làm đúng. Ông đang cố gắng để bảo đảm sự ra mắt suôn sẻ của mạng di động thế hệ thứ 4 (4G) với tên gọi Cuộc Cách Mạng Dài Hạn vào năm 2010. DoCoMo, người tiên phong cho việc truy cập Internet trên điện thoại di động bằng dịch vụ không dây i-mode, đang dự định đầu tư 3,6 tỷ đô la Mỹ trong vòng 5 năm tới để tung ra mạng 4G, với tốc độ truy cập gấp 10 lần mạng 3G hiện tại.

Vài tháng sau khi ngài Yamada, 61 tuổi, nắm giữ chức vụ Chủ tịch vào tháng 6 năm 2008, DoCoMo đồng ý mua lại 26% cổ phần, tương đương 2,7 tỷ đô la Mỹ, của công ty truyền thông Ấn Độ Tata Teleservices. Đây là thương vụ quốc tế đầu tiên của DoCoMo kể từ khi họ bỏ ra gần 2 ngàn tỷ yên để mua lại cổ phần của các công ty cung cấp dịch vụ di động trên toàn cầu cách đây một thập kỷ.

Ngài Yamada nói thị trường Ấn Độ có rất nhiều tiềm năng, nhưng cũng nói thêm là họ không có kế hoạch gia tăng tỷ lệ vốn sở hữu trong Tata Teleservices. Tuy nhiên, do dân số của Nhật đang thu hẹp cộng với một thị trường đã bão hòa, ngài Yamada nói ông đang tìm nhiều dự án tại nhiều nơi khác ở Châu Á.

Ngài Yamada tốt nghiệp thạc sỹ về Kỹ sư Công nghệ và Truyền thông tại Đại học Osaka và đã có 34 năm làm việc tại công ty mẹ NTT. Ông sang DoCoMo vào năm 2007 với cương vị Giám đốc Marketing. Một năm sau, ông trở thành Chủ tịch.

Daisuke Wakabayashi đã phỏng vấn ngài Yamada trong văn phòng chủ tịch tại Tokyo.

WSJ: Kỹ năng nào ông mong muốn những nhân viên mới của mình sở hữu?

Tôi muốn nhân viên mới phải tràn đầy sức sống và nhiệt huyết, điều sẽ thúc đẩy họ đối mặt với những thử thách. Điều quan trọng là bạn phải dám thử thách chính mình. Những người dám tranh đấu hết sức mình khi còn trẻ sẽ đạt được nhiều thành tựu nhất. Những người chỉ thích làm những công việc nhàn hạ khi mới khởi nghiệp sẽ không thành công lắm về sau này.

WSJ: Ông còn chia sẻ điều gì khác với nhân viên trẻ của mình không?

Tôi luôn khuyến khích họ hoàn thiện kỹ năng giao tiếp trực diện. Hiện nay, nhiều người Nhật lớn lên trong gia đình với tư cách con một hoặc chỉ có một anh/chị/em, lại dành quá nhiều thời gian trước máy tính nên đã trở thành những người giao tiếp trực diện kém. Trong văn phòng, họ gởi email để trao đổi ngay cả khi họ ngồi bên cạnh nhau. Điều này cũng bình thường nếu mọi việc diễn ra suôn sẻ, nhưng sẽ rất khó khăn khi có một vấn đề cần giải quyết. Những lúc như vậy, họ cần phải nhìn thẳng vào mắt người đối diện để khẳng định vị thế và hiểu được những thế mạnh mình đang có.

WSJ: Việc làm đầu tiên của ông là gì?

Tôi vào làm tại NTT trong mảng điện thoại cố định. Sau khi được đào tạo, tôi trở thành Trưởng phòng cho một chi nhánh ở Tokyo. Cho đến bây giờ, chúng tôi vẫn đi chơi gôn cùng nhau, và nếu họ uống quá chén, họ vẫn gọi tôi là trưởng phòng.

WSJ: Ông đã học được gì tại đó?

Hầu như tất cả những người làm việc dưới quyền tôi tại chi nhánh đó đều lớn tuổi hơn tôi. Và tôi đã học được cách giữ ý tứ. Tôi không thể bắt đầu làm việc bằng cách nói tôi biết cái này và cái kia, vì họ biết nhiều hơn tôi. Suy cho cùng, tôi được chọn làm trưởng phòng trong khi chưa làm được gì hết. Họ phải dạy cho tôi. Năm thứ nhất rất là khó khăn. Nhưng năm thứ hai thì tốt hơn sau khi tôi vượt qua được chướng ngại vật đầu tiên.

WSJ: Quyết định khó khăn nhất mà ông từng đưa ra ở cương vị lãnh đạo?

Nếu bạn quyết định làm một gì đó mới và tổ chức chưa sẵn sàng để đón nhận nó, rất nhiều người sẽ hỏi: “Tại sao anh lại làm như vậy?” Nó có thể là trường hợp khi chỉ có một phần ba hiểu điều anh đang làm và hai phần ba kia thì không. Điều quan trọng là anh có thể tiếp tục tiến hành kế hoạch của mình trong hoàn cảnh đó.

Một việc khó nữa là biết khi nào cần phải dừng theo đuổi một điều gì đó. Khi con người đặt hết tâm huyết để làm một công việc, cho dù nó có thất bại đi nữa, họ vẫn muốn làm cho đến khi nó tốt hơn. Mặc dù không đầu hàng là một điều tốt, đôi khi nó lại là việc nên làm. Điều khó khăn trong quyết định này là bạn sẽ phải nhận lãnh trách nhiệm cho chuyện từ bỏ công việc đó.

WSJ: Những nhà quản lý nào làm cho ông ngưỡng mộ nhất?

Tôi rất ngưỡng mộ ngài Soichiro Honda [người sáng lập của Honda Motor Co. những năm 1948], bởi vì ông không bao giờ quay lưng với một thử thách nào. Tôi thích điều ấy và đó là lý do tại sao tôi luôn lái một chiếc Honda. Và một người nữa: ngài Konosuke Matsushita [người sáng lập tiền thân của Panasonic những năm 1918]. Giống như tôi, ông ấy quê ở Osaka. Khi tôi đọc sách của ngài Matsushita, tôi tự nhẩm rằng, “Thật là chí lý.”

WSJ: Lời khuyên kinh doanh tốt nhất mà ông đã nhận được?

Đó là lời khuyên về tầm quan trọng của chia sẻ thông tin. Luôn luôn có sự lo lắng rằng khi chia sẻ thông tin quá rộng trong công ty, thông tin đó sẽ bị rò rỉ ra ngoài. Nhưng những lợi ích đạt được từ chia sẻ thông tin sẽ có nhiều giá trị hơn so với những trở ngại.

Năm ngoái, chúng tôi thông báo rất sớm cho nhân viên về một dòng sản phẩm phân khúc mới cho các mẫu điện thoại mùa đông. Đây là một trong những điều mà trước đây chúng tôi thường phổ biến trong toàn công ty chỉ vài ngày trước khi có thông báo chính thức ra công chúng nhằm tạo sự ngạc nhiên với giới truyền thông và làm thông tin lan truyền trong cộng đồng một cách thuận lợi. Tuy nhiên, chúng tôi nhận ra rằng nếu chỉ thông báo trước vài ngày, nhân viên trong cửa hàng sẽ gặp rất nhiều khó khăn khi giải thích các lợi ích của dòng sản phẩm mới cho khách hàng. Đó là đìều không tốt.

WSJ: Ông có nghĩ để cho một CEO thấy tận mắt những điều đang diễn ra trong cửa hàng là một điều quan trọng?

Đương nhiên. Năm ngoái, tôi đã đến thăm khoảng 120 cửa hàng bán lẻ có bán điện thoại DoCoMo. Mọi thứ đều bắt đầu từ thị trường, nơi nhân viên của chúng tôi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.

Trụ sở chỉ là nơi dành cho thảo luận và họp hành, nhưng các cửa hàng mới cho ta biết tình hình thực tế. Thêm vào đó, việc truyền đạt thông tin giữa trụ sở và trên thị trường giống như trò chơi gọi điện thoại bằng lon: thông tin sẽ dễ bị bóp méo khi truyền từ người này qua người kia. Tôi luôn khuyến khích thành viên ban lãnh đạo đến cửa hàng bán lẻ để nói chuyện với nhân viên. Nếu không, họ sẽ không thể tham gia vào những buổi thảo luận tại trụ sở tập đoàn.

Nguồn: The Wall Street Journal Asia